Change Management

Wer Veränderung managen muss, hat bereits verloren!

Experte für Führung im Wandel | Paul Weißhaar

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Die Menschen bewegen das Unternehmen

Seit es Unternehmen gibt, sind diese kontinuierlich im Wandel. Sei es die Optimierung von Prozessen oder das zwanghafte Reagieren auf äußere Einwirkung. Neue Gesetze und politische Entscheidungen oder schlichter Konkurrenzkampf hatten schon immer Einfluss auf die Dynamik in Unternehmen. Hinzu kommt noch, dass die Themen immer komplexer werden und es immer mehr Baustellen gleichzeitig zu bedienen gibt. Demographischer und somit auch kultureller Wandel, Digitalisierung und der Einsatz von Robotik sind dabei nur die Spitze des Eisbergs. Hier gelten einfache Naturgesetze – nur wer in der Lage ist sich schnell anzupassen, wird langfristig überleben. Oder wie Stromberg es sagen würde: „Wer nicht mit der Zeit geht, der muss mit der Zeit gehen“.

Die Geschwindigkeit, mit der unsere Wirtschaftswelt wächst, steigt exponentiell. Damit steigt auch die Anforderung an die entsprechende Anpassungsgeschwindigkeit rasant an. Mit der neuen Herausforderung, schneller auf Veränderungen reagieren zu müssen, sind neuartige Führungsmethoden und somit neue Modebegriffe wie zum Beispiel „agiles Management“ entstanden. Hierarchische Strukturen werden abgeflacht und Mitarbeiter werden befähigt selbständig Entscheidungen zu treffen. Es entstehen die sogenannten „Empowerment Teams“. Selbst das klassische Projektmanagement mit bewährten und strukturierten Meilensteinen wird mehr und mehr durch dynamische Methoden wie beispielsweise SCRUM ersetzt. Für schneller verwertbare Resultate werden Teilsegmente in sogenannte Sprints aufgeteilt und in maximal 4 Wochen final umgesetzt. In der Theorie sind das alles super Maßnahmen, die für das Marktüberleben sicherlich notwendig sind.

 

Dennoch werden in der Praxis Umsetzungsprobleme beobachtet und nicht selten scheitern selbst großartige und innovative Change-Projekte bei der finalen Implementierung. 

Dabei fühlen sich Führungskräfte mit der Gesamtsituation oft überfordert.

Laut einer von der Bertelsmann Stiftung durchgeführten Studie aus dem Januar 2020 (ver-)zweifelt etwa ein Drittel der Führungskräfte in Deutschland an seiner Rolle und hat massive Schwierigkeiten mit den neuen Herausforderungen mitzuhalten. Aber wo genau liegt eigentlich das Problem? Warum wird die Führung immer anspruchsvoller und woran scheitern die meisten Projekte?

 

Ein altes chinesisches Sprichwort sagt: „Wenn der Wind der Veränderung aufkommt, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen“.

So gibt es in jedem Unternehmen Menschen, die bereits bei dem Begriff Veränderung zusammenzucken und sofort Mauern um ihr persönliches kleines „Königreich“ bauen. Nicht selten trifft dieses Phänomen auch auf Führungskräfte zu. Besonders, wenn wir über das Abflachen der Hierarchiestrukturen und das bereits erwähnte „Empowern“ von Teams sprechen, fühlen sich die Führungskräfte ihrer Macht beraubt und reagieren nicht selten mit Ablehnung.

 

Dieses Verhalten bei anstehenden Veränderungen ist weder neu noch überraschend und es wurde bereits mehrfach wissenschaftlich erforscht. In nahezu der gesamten Literatur über Change Mangement findet man dazu entsprechende Thesen. Die wohl bekannteste Beschreibung nennt die 7 Phasen der Veränderung:

 

1 Schock

2 Verneinung 

3 Einsicht 

4 Akzeptanz 

5 Ausprobieren

6 Erkenntnis 

7 Integration 

 

Jeder halbwegs gute Berater kennt sie und wird bei einem Veränderungsprozess zumindest in der Theorie auf diese Phasen eingehen und entsprechende Maßnahmen für die Mitarbeiter vorschlagen. So folgen in der Regel konzipierte Teamworkshops, um die Mitarbeiter „abzuholen“. 

 

Und genau hier liegt auch das Problem. Man versucht die Mitarbeiter abzuholen, anstatt sie von Anfang an mit auf die Reise zu nehmen und ihnen die Möglichkeit zu geben, die Veränderung aktiv mitzugestalten. Der Faktor Mensch wird maßlos unterschätzt und dementsprechend werden bereits bei der Projektplanung nicht genug Zeit und andere durchaus nötige Ressourcen für das konsequente Einbinden der Mitarbeiter eingeplant.  

An dieser Stelle möchte ich Sie bitten Ihr letztes Projekt zu reflektieren.

Ohne Sie oder Ihr Unternehmen näher zu kennen, stelle ich ganz überheblich die Behauptung auf, dass das Einbinden der Mitarbeiter irgendwo an letzter Stelle stand. Kurz vor dem Rollout oder im besten Fall bei der Testphase wird dann noch mal an die Mitarbeiter gedacht, die die Veränderung letztendlich in ihr Arbeitsleben zu integrieren haben.

 

Dabei fängt der eigentliche Veränderungsprozess eben genau an dieser Station erst richtig an. Je nach Unternehmenskultur kann dieser Vorgang sogar mehrere Jahre dauern. Nicht selten kommt während dieser Zeit bereits eine neue Veränderung, die das alte Konzept zum Teil oder sogar ganz über den Haufen wirft. Somit bekommen die Mitarbeiter das Gefühl, dass nichts wirklich final umgesetzt wird und stumpfen in ihrer Wahrnehmung für die Dringlichkeit der anstehenden Veränderung weiter ab. Ein typisches Problem von großen Industriekonzernen, besonders, wenn diese bereits über mehrere Jahrzehnte erfolgreich auf dem Markt sind. 

 

Während meiner Zeit als führender Angestellter bei dem Großkonzern AIRBUS, wurde ich bei jedem neuen Projektstart bereits zu Beginn mit der Aussage konfrontiert, dass man eine ähnliche Veränderung bereits vor Jahren angestrebt habe und es damals auch nicht erfolgreich gewesen sei. Man solle doch endlich aus den gemachten Fehlern lernen und dieses Projekt von vornherein sein lassen und so letztendlich Zeit und Geld sparen. Nicht selten kam dann noch die Ergänzung, dass man ja bereits seit mehr als 30 Jahren mit den bewährten Prozessen gute Qualität herstelle und schließlich zu den Marktführern gehöre. 

Ich kann es den Mitarbeitern absolut nicht verübeln, denn diese Haltung ist in Anbetracht der beschriebenen Situation absolut normal. 

Dieses Verhalten ist ein deutliches Zeichen dafür, welche gravierenden Fehler in der Vergangenheit begangen worden sind. Ein Grund mehr, es beim nächsten Projekt bereits zu Beginn richtig anzugehen.

Um die richtige Herangehensweise zu begreifen muss man zunächst folgenden Satz verinnerlichen:

 

„Die Menschen bewegen das Unternehmen!“ 

 

Somit ist es nur logisch, dass der Erfolg einer angestrebten Veränderung zu hundert Prozent von den Menschen abhängt, die die Veränderung letztendlich betrifft. 

Es ist unausweichlich, den Fokus bereits zu Beginn auf die Mitarbeiter zu legen. Hier ist es die Aufgabe der Führungskraft jeden Einzelnen seiner Mitarbeiter, wenn es drauf ankommt, auch individuell durch den Change-Prozess zu begleiten. Zugegeben, diese Aufgabe hat es in sich und verlangt von dem Verantwortlichen ein hohes Maß an Führungskompetenz. Eine Kompetenz, die über das normale Managen von Mitarbeitern weit hinausgeht und ihren Ansatz im Coaching hat. Es geht dabei auch ein Stück weit um die eigene Persönlichkeitsentwicklung. Doch genau dieser Prozess der Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit ist es auch, der das Führen im Wandel so spannend macht. Als Ihr Experte für Führung im Wandel, möchte ich zum Abschluss nochmal hervorheben, dass der Erfolg eines jeden Projektes in der Hand Ihrer Mitarbeiter liegt, den Menschen die Ihr Unternehmen bewegen.

Paul Weißhaar

Experte für Führung im Wandel